Michael Pram Rasmussen, utfordringer som bestyrelsesformand i A.P. Møller-Mærsk A/S

Tak for prisen – og de medfølgende ord av bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen.

Ved tildelingen af den danske pris nævnte jeg, at jeg var noget ambivalent ved den megen fokus rettet mod en enkelt person, - in casu undertegnede – for ingen enkeltpersoner kan i sagens natur alene skabe resultater i en stor og kompleks virksomhed. Måske er min kommentar endnu mere aktuel i dag.

Men det er nyttigt med fokus på bestyrelsens arbejde – for bestyrelsens indflydelse på en virksomheds udvikling er af afgørende betydning.

Bestyrelsens overordnede rammer og mål for virksomheden og bestyrelsens ansættelse af den daglige ledelse – er forhold, der med sikkerhed får afgørende betydning for en virksomheds fremtid – på godt eller ondt.

Ved min tidligere tale fremhævede jeg Formandens rolle som værende bl.a. at tilse, at bestyrelsen har den rigtige sammensætning, at bestyrelsens forskellige kompetencer udnyttes bedst muligt og sammen med den øvrige bestyrelse ansætte den daglige ledelse.

I disse sager fungerer bestyrelsen jo som et kollegium. Formanden initierer, sætter dagsordenen, faciliterer og konkluderer – så formanden har naturligt indflydelse på, om arbejdet i bestyrelsen foregår effektivt og med det rette fokus. Men det er den samlede bestyrelse, der er beslutningstager.

Og rette fokus er vigtigt for direktionens virke og resultater – hvilke emner optager bestyrelsen – er det kunderne, markederne, konkurrenterne, finansielle forhold, corporate governance , CSR – hvad er vægtningen af disse emner på bestyrelsesmøderne og hvad betyder noget for at være en succes som direktion……..er tonen formel eller er den uformel – hvad tæller i bedømmelsen…..er det kontrol eller er det tillid ?

Der gives naturligvis ikke noget standardsvar på hvad er rette fokus – og hvad er relevant i én virksomhed i en periode kan være mindre relevant i en anden virksomhed eller i en anden periode. Personligt oplever jeg, hvor forskellige udfordringerne er i de virksomheder jeg arbejder for og hvor uens påvirket virksomhederne er af den aktuelle omverden.
Men én ting er sikkert og det er, at rette fokus og ledelse er alt, og det uanset på hvilket niveau vi taler og hvilken virksomhed vi taler om.

Med de pludselige hændelser, der er sket i APMM siden den danske pris blev uddelt, vil jeg tilføje endnu et forhold.

Det er vigtigt, at Formanden har mulighed for og tid til at være Formand og bestyrelsen bestyrelse.

Her henviser jeg naturligvis til den udfordring det er, når virksomhedens CEO bliver akut syg og må være fraværende i en periode. Her fik vi ved årsskiftet en væsentlig udfordring i A.P. Møller – Mærsk.
Og med den løsning vi har valgt, er det navnlig en udfordring for Formandskab og Formand.

I den akutte situation valgte vi, at lade Formanden træde til og supplere den daglige ledelse for en kortere periode. Vi meldte ud internt og eksternt, at virksomheden forblev ledet af Executive Board, men at de referencer, der normalt gik til CEO i den midlertidige periode ville gå til Formanden.

Perioden med Formandens øgede engagement må i sagens natur ikke være for lang eller for omfattende. Vi skal ikke over i den arbejdende bestyrelsesformand.

A.P. Møller – Mærsk har en række stærke og velkørende – næsten selvkørende – business units, alle med egen CEO. Så vi er så privilegerede, at vi har kunnet prioritere, at vor Group CEO tager tid til at være 100 % klar.

Og det var blandt andet den styrke, der lå bag, da vi forleden meldte ud, at selskab og CEO var blevet enige om at forlænge sygeorloven til udgangen af første kvartal. En lidt længere forlængelse. Ikke begrundet i et lægeligt krav, men i et ønske om at have vor CEO på 100% når han vender tilbage til det krævende job.

Og indtil vi har Nils S. Andersen tilbage, vil jeg være oftere på Esplanaden og sammen med Formandskabet sikre, at vor Gruppe
ikke lander i et vakuum, ikke mister momentum. Det er mere end det daglige Formandsarbejde, - derfor det yderligere krav ”Formanden skal have tid til at være Formand”.

------------------

Udfordringen med et tomt hjørnekontor er meget forskellig fra udfordringen, der ligger i at lede en global virksomhed i en krisetid – som jeg gerne giver et par ord med på vejen, da det jo har været vilkårene for virksomhederne de seneste år.

Lad mig indledningsvist konstatere, at kompleksiteten i at være bestyrelse og lede en virksomhed i modgangstider ofte ikke er større, end at lede en virksomhed i medgangstider. Jeg vil faktisk påstå, at det oftest er sværere at lede en virksomhed der har succes – og fastholde succesen……der opstår hurtigt uvaner, og riskoen for at blive ”fartblind” og løs i hængslerne er overhængende . Man skal huske, at ”dagens vindere ofte er morgendagens tabere”. Man misser muligheden for at sætte nye mål og mister sulten efter at skabe yderligere resultater.

Så afgørende for enhver virksomhed er, at man, krise eller ej, har en virksomhed der er agile og letfodet, der er beredt på at omverdenen ændrer sig hurtigt og til tider voldsomt. Man skal kunne tåle, at ens cash-flow måske pludseligt dratter voldsomt og alligevel have likviditet til at klare ens forpligtigelser – det nytter ikke at være solvent, hvis ikke man har likviditet. Man skal som bestyrelse kende virksomhedens bremselængde og ha’ rapporteringssystemer der hurtigt giver et godt billede at virksomhedens aktuelle situation.

Krisen i 2008 har ændret mit syn på, hvad en virksomhed skal kunne klare af udfordringer. Krisen kom hurtigt og voldsomt. Og kraftigere end nogen havde drømt om. I dag ved vi, at det kan ske og må derfor arbejde med et endret og langt større udfaldsrum for fremtiden.

I APMM reagerede vi på krisen i 2008 og de fastfrosne finansmarkeder ved at aflyse, eller sætte på hold, alle ikke-committede investeringer – vi fik gjort det så tidligt i krisen at vi selv med reduceret cash-flow kunne overskue finansieringen af vores investeringsplaner.
Ydermere valgte vi at sælge en portion af egne aktier vi havde liggende – ikke fordi det var nødvendigt, men for at øge vores beredskab,
enten til en dybere og længere krise, eller til at udnytte eventuelle opkøbsmuligheder af ”distressed assets”.

Men hvad så i dag med de aktuelle udsigter ? Og hvordan tør vi som verden ser ud i dag bestille en serie af nye store containerskibe ?

Jo, hele vores strategiske planlægning bygger på, at vi stadig kan speede op eller geare ned efter de aktuelle udsigter. Og der skal investeres i forretningen, hvis man langsigtet tror på selve grundlaget for forretningen. Vi skal fx i dag ikke undlade at bestille skibe fordi raterne i dag er lave – skibene leveres om måske 2-3 år hvor verdensbilledet kan – og ganske sikkert vil - se ganske anderledes ud. Afgørende er derfor, om vi fundamentalt tror på en øget global handel – og om vi med disse investeringer tror på, at vi styrker vores konkurrenceevne – og begge forudsætninger er opfyldt ved disse investeringer.

 

Hvor verden aktuelt er på vej hen ved jeg ikke. Som bestyrelse kan man ikke beslutte udviklingen, men må ta’ den som den kommer. Vi kan hverken gå helt i sort eller tro at alt nok skal blive godt. Vi må ha’ vores prioriteter klar og i tæt samspil med direktionen være klar til konstant at flytte foden mellem speeder og bremse – hastigheden kan varieres, men retningen bør der aldrig være tvivl om.

 

Tips en venn Skriv ut

Tidligere vinnere

Ole Andersen

Chr Hansen Holding
2015

Kåre Schultz

Royal Unibrew
2014

Niels Jacobsen

LEGO
2013

Povl Krogsgaard-Larsen

Carlsberg
2010

Fritz Schur

Dong Energy
2009

Anders Knutsen

Danisco AS
2008

Mads Øvlisen

LEGO Koncernen
2007

Partnere for Chair of the year

Kom i kontakt med oss

Vi er synlige på sosiale medier. Ta kontakt med oss i dag.